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金佰利 韩国的管理新范式

2022-05-06 18:21   编辑:admin   人气: 次   评论(

  20世纪90年代末,韩国经济整体低迷,而柳韩-金佰利公司却一枝独秀,展现出了持续、高效的发展,书写了韩国新的经济神话。这个神话背后的最大秘密,就是柳韩-金佰利从1993年开始建立的以四组轮班制和终身学习体系为核心的管理新范式。

  柳韩-金佰利社长文国现认为,要想充分利用员工的能力,就要尊重员工,使他们能够得到充分的休息,并给他们提供促进自我发展的时间和工作体系。

  于是,文国现将目光投向了世界一流企业所采用的四组轮班制。他认为四组轮班制是一个良性循环的流程。如果员工得到充分休息并有机会再充电,就会在工作时间更高效地工作;而且他们通过培训获得知识后,就能提出各种改善建议,产品质量自然会跟着提高,在市场上得到消费者的好评。所有这一切最终会形成产品的扩销,而扩销又会继续带来生产的扩大。

  1993年,文国现开始在新建的大田工厂推行四组三班制。四组三班制就是把工人分为4个组,每天3个组轮班,每个组工作8小时,剩余一组为预备组,可以休息或接受培训;简单地说,就是工作7天休息2天的工作体系。它的优势在于,相比传统的没有休息日的三组三班制,员工有了更多的休息时间,同时雇用的员工数也增加了。

  1998年,文国现将四组轮班制推广到了长期实行三组三班制的军浦和金泉工厂。但工厂的工人指出,每天工作8小时,连续工作7天休息2天,还不如每天工作12小时,连续工作4天休息4天。从社会环境来讲,这样做不仅可以减轻交通压力,节省上下班时间,还能提高生活质量,尤其能为家庭和社会多做一些贡献。从工厂角度来讲,相比三班制,两班制的工人每天有更多的时间操作设备,因此熟练程度会更高。于是,公司出台了工作4天、然后休息4天的四组两班制。对柳韩-金佰利来说,四组轮班制给公司带来的最大好处,就是稳定了员工队伍,提升了生产效率。

  在保障员工充分休息的同时,公司以人为本的经营理念还强调为员工提供持续学习的机会。柳韩-金佰利建立了内部学校制度,从经验丰富的生产工人中选拔教授,由他们负责员工培训的开发和实施。公司的内部培训分为在职培训和素质培训。其中,有关生产技能、知识等的在职培训占60%,剩余40%是英语口语、电脑培训、参观展览会、服务活动等素质培训。公司提供的培训有义务性的,也有自愿参加的,而且自愿参加培训的比率高达70%?80%。参训率这么高,原因有两个:第一,参加培训有教育津贴。公司给休息日到公司参加培训的员工发放150%的加班费。这样做会增加人工成本,但公司认为教育支出并不是浪费,而是一种投资。第二,员工相信,为培训投入会提高自身生产力。

  不把员工当成公司的一个配件或消耗品,而是视为携手共进的伙伴,充分发挥员工的能力,使其成为公司发展的主体,这就是柳韩-金佰利恪守的“尊重员工”的经营理念。无论是四组轮班制,还是终身学习体系,柳韩-金佰利新范式的目的是要让员工有充足的时间休息并能持续学习,同时也是为了点燃员工心中的希望,使他们看到光明的未来,从而能够安心工作,热爱公司,为公司的进一步发展做出贡献。

  “那是郑缆的鼎盛时期,客户遍布全国各地,提货都要排队。员工的待遇和工资在郑州地区那是相当不错,只要听说是在郑缆上班,没有人不羡慕的,连找对象都特别容易。”一谈起20世纪80年代郑州电缆的辉煌时刻,生产调度中心的郭勇的眼中流露出激动和自豪。1988年他从郑缆技校毕业后就一直在郑缆工作。“但后来可能因为跟不上时代潮流,郑缆逐渐往下走,最差的时候,工资都很难按时发,有时还会少发,厂子处于半停产状态。郑缆失去了多年经营的主战场。”说到这些,郭勇又不免唏嘘不已。

  2007年,郑州市政府引进上市公司中科英华,对1959年建厂的老牌国企郑州电缆公司进行民营化改造,希望借助上市公司灵活的运作机制和资金支持,使郑缆摆脱发展困境。2010年,郑缆的领导班子分析了公司这些年来的发展,明确了郑缆今后几年的发展战略,在一定程度上稳定了人心。但光有战略还不够,还要让员工看到管理层的决心和意愿,这样大家才会信任管理层。于是,2011年,公司开始推行一年的“6S管理”,同时对车间环境以及员工的工作生活条件进行了全面改造。

  2011年年底,中科英华决定在重新确立战略定位、6S管理和环境改善这些先期变革的基础之上,在郑缆引入韩国的新范式管理,他们希望“新范式”能助推郑缆的变革,成为郑缆变革中的工具。

  这不是一个心血来潮的决策。经过近一年的6S管理和环境改造,无论是郑缆的管理层,还是基层员工,在心态和变革意识上都达到了一定的成熟度,能够接受新的事物。基础管理水平的提升,让员工看到了巨大的变化,大家对郑缆重新有了信心,愿意与管理层共谋发展。而管理层认为,6S管理和环境改造初见成效,郑缆接下去要做的是激发员工对企业的希望,提升他们的主人翁意识,发挥他们的创新潜力。而新范式倡导的以人为本、终身学习的理念非常值得借鉴,于是,便有了新范式在郑缆的试点。

  2011年10月到2012年3月,是郑缆新范式项目的准备和理论教育阶段。郑缆对管理团队先后进行了六次集中培训和授课,学习新范式的理念和实践经验,以及德鲁克思想的精髓。在正常的管理结构之外,郑缆建立了一套新范式的管理机制:最高层是运营委员会,中间是设计团队,下面是快速改善团队,也就是执行层。

  2012年3月初,韩国新范式管理顾问团队正式进驻郑州电缆。3月5日至6日,郑州电缆召开了愿景分享大会,包括各部门一线员工代表和管理层在内的300余人参加了大会。确切地说,这次大会应该叫愿景梳理和分享大会。顾问团队和公司希望通过与员工直接互动,共同分析郑缆的优劣势,梳理出郑缆的愿景。

  大会采取集中宣讲和分组讨论的形式,讨论占的时间更多一些。讨论时,顾问团队的专家在一旁观察、倾听,有时跟员工进行沟通。整个讨论过程运用了肯定式探询(Appreciative Inquiry)的4D模型,先后分为四个阶段:发现(discovery)、梦想(dream)、设计(design)、实现(destiny)。

  在发现阶段,大家主要讨论了郑缆的优势、劣势、存在的问题和面临的机会。有的员工提出郑缆的优势在于地理位置,身处中原腹地,辐射面广。有的则认为管理是郑缆的优势。而更多的员工,差不多有140多人,提到了郑缆的品牌和技术,这与公司制定的发展战略不谋而合。大家还认为,国家经济的发展、电线电缆市场的扩大,能为郑缆带来更多的发展机会。对于目前存在的问题,员工大都谈到了与自己工作相关的方面,比如减少材料浪费、降低生产复杂性,还有能否建宿舍,让大家有一个休息的地方,生产忙的时候也可以不回家,或者一个星期回一趟家,等等。

  梦想阶段主要讨论了大家的梦想,也就是希望自己和企业有一个怎样的未来。有的员工说希望待遇好一点,工资高一点,最好能在公司附近买套房子。有的则希望郑缆产品在市场上更有销路,能够占领某些重要市场,让产品供不应求,重新树立郑缆高端品牌形象。

  在设计阶段,大家讨论的重点是:为了实现这些梦想,我们应该怎么对公司进行变革?怎么调整组织结构或生产模式?有的员工提出,应该去除一些不需要或低效的产品,把重点放在技术含量高的高端产品上;有的建议更新设备,提高生产效率;还有的认为应该淘汰一些不挣钱或短期的合同。

  而在实现阶段,大家更多讨论的是怎么能够快速改善生产、提高生产效率、减少浪费,基本上就是解决在第一阶段发现的问题。

  基于这些讨论,管理层确定了郑缆的使命“为社会承载动力,传递光明”。而公司愿景则是“受社会尊重的最佳企业”。

  那么,该怎么理解“受社会尊重”这几个字呢?总经理罗助给出了解释:“受社会尊重,首先是自己尊重自己。通过改善员工的工作环境、收入水平,以及参与管理的意识,增强员工的信心,使他们达到自信、自立、自豪。其次,要提供优质的高端产品、让客户信得过的产品。第三,我们要尊重所有的利益相关方,同时要求他们也能够尊重我们。”考虑到员工的愿望,公司还修订了去年制定的发展战略,加入了“员工收入明显增长、环境优美、关系和谐”的内容。

  继梳理愿景之后,新范式在郑缆落地的第二个重头戏就是建立提案制度,其目的是调动员工的改善热情及创造力,给员工参与公司经营的机会,体现自身价值及培养主人意识。按照公司董事长杨建华的说法,提案制度这种做法以前也有,那时叫合理化建议。不过,以前的做法比较随意,没有形成一个流程。而且,建议提出来后常常是虎头蛇尾,不见下文。而新范式项目建立的提案制度非常规范,对提案的产生、分类、评审、落实、奖励等都有一整套详细的流程和规定。

  提案可以由团队提出,也可以由个人提出,内容是对公司在生产、技术、经营、管理、设备、创新等方面的改进意见,并划分为管理、设备、产品、安全环保等十大类。团队或个人可以把提案提交给本单位,由本单位每月汇总后,上报给人力资源部门的文化提案专员,也可以直接提交给文化提案专员。

  本单位收到提案后,需要对提案进行初审:这个建议实施起来是否需要费用投入?能否在24小时之内实施完成?如果不需要费用投入,利用现有资源就可以实施,并且24小时之内就可完成,则交给提案团队或成立临时小组马上进行改善,等完成后再报备文化提案专员,让相关部门进行验收评定。各类提案都要求对改善前后的情况进行拍照或录像,以便验收评定。(参见副栏“编织线运输车的快速改善”)如果本单位认为提案无法解决,就汇总上报给人力资源部门。如果员工自己无法完成提案书,可以与文化提案专员电话沟通后,由后者帮助填写。

  文化提案专员收到提案后,会对提案进行编号、登记,然后上报提案委员会进行审核。提案委员会是提案制度和提案活动的管理机构,由公司总经理任主任,副总经理任副主任,具体委员包括2?3名生产系统专家、5?6名技术系统高级工程师,以及设备、管理、营销等方面的领导或专家,共20人左右。提案委员会按职能分为生产、技术、管理三个提案评审小组,各自负责本职能线的提案评审工作。提案委员会应在接收审核委托之日起5日内给出审核结果。

  在评审小组对提案进行审核前,提案委员会主任会先对提案进行初审,如果他认为提案项目不需要投入费用,可以马上实施改善,就直接把提案交给新范式项目的常设机构快速改善团队,由他们根据提案特点组建临时性的快速改善小组,在24小时内实施改善。如果提案实施需要投入费用,或者涉及多个部门的配合,则由相关评审小组进行审核。评审小组打分审核后,应给出审核结果,并经由提案人所属单位负责人通知提案人。对于未采纳的提案,应该明示原因。如果评审小组认为提案可行,就交由相关部门推进落实。

  有时候,发现问题的不一定是本部门的人。比如,行政部门的员工在车间走动时,可能会看到生产方面的问题,这时候,他也可以就发现的问题提出提案。不过,他毕竟不是生产部门的人,提案可能并不完美。人力资源部门会责成生产部门派一名人员,协助提案人员对提案进行完善,然后再提交审查。

  提案项目实施完成后,相关部门会填写《提案实施效果报告书》,然后附上相关材料,上报给提案委员会,提案委员会在30天内以评分形式对提案实施成果做出评定,然后根据评定的等级给个人或团队发放奖金和奖品。

  提案制度能否切实发挥作用,有两点很关键,一是员工能积极提出提案或建议,二是能够真正落实提案。流程和规范保证了提案能够得到重视和落实,那么,如何培养员工的提案意识呢?

  公司人力资源经理闫新法坦言:“一开始,我们采取行政手段,要求员工每人每月提交一件以上提案。我们还要求各个制造部门的领导向员工宣传提案政策,对于员工提出来的东西,不管是大提案,还是小建议,哪怕只有一句话,都要给予回复。如果提案提出来,上面没动静,员工下次就不会有积极性了。但是,这种手段难以保证员工的长期积极性。我们要设法让员工能够自发地发现问题、提出建议。”

  公司现在提议各车间定期开班会,就生产岗位、加工工艺等方面进行讨论,寻找待改进的地方。技术沙龙则是另一种集思广益形式。公司召集员工到一个舒适的场所,准备一些水果,在宽松的环境下就某个问题进行讨论,发掘好点子。

  另外,提案发布会也是一个不错的活动。快速改善项目实施完成后,公司会让改善小组分享项目实施经过,并邀请其他员工来听。公司还在现场对提案进行评比,评出一、二、三等奖,给予200元到500元不等的奖励。公司希望通过这种活动启发员工思考,该如何去发现问题、提出建议。

  提案制度建立后,公司在第一次征集中就收到600多条提案,其中绝大部分都是快速改善建议。许多改善建议已经得到了实施,并取得了成果,如前文提到的编织线运输车项目。另外,也有好几条大提案获得了提案委员会的认可。例如,在力缆制造部干了20多年机长和段长的袁文州就提出了一个非常好的提案,他发现车间内的上料系统布局不合理,导致材料污染,影响产品内在品质。通过现场调查和测量,他设计了一个新方案,可最大限度地减轻员工工作强度,并实现目前交联机生产环节最先进的重力下料。提案委员会认为这个提案非常有水平,目前正在进一步研讨中。

  一个组织只有不断学习,才能提升员工的能力水平,保持持续创新的活力。目前,郑缆正在构建自己的终身学习体系,公司不仅挂牌成立了郑州电缆终身教育学院,还与郑州时代光华管理咨询公司签订了合作协议,共同创建网络商学院。

  按照计划,到今年9月底,新范式项目将告一段落。在郑缆的普通员工眼中,新范式的到来让他们的精神面貌焕然一新。如今,他们不仅看到了公司的未来、自己的未来,也知道了自己工作的目的,认识到公司发展了,自己也能发展。接下来,郑缆的主要工作是进一步完善提案制度和建立学习体系,把变革成果长久保持下去。而郑缆的变革还远没有结束,产品结构、管理架构等都是郑缆接下去要变革的领域。让我们乐观的是:郑缆的变革之路已经有了一个良好的开始。

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